Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
7. Задача внешних консультантов – объяснять своему клиенту, какой должна быть его стратегия, а задача клиента – реализовать ее.
Это упрощенный и ограниченный взгляд на задачи консультантов и клиентов. При подобном подходе консультанты могли бы запрашивать неимоверный гонорар, добиваясь при этом весьма незначительных успехов. Что же касается реализации стратегии, то внешний консультант должен, как минимум, убедиться в том, что у компании-клиента есть внутренние консультанты, способные успешно реализовать процесс изменений.
8. Нужно всегда держать в уме направление развития компании, но я не думаю, что так уж необходимо объяснять это видение кому-либо или излагать его на бумаге.
Это мнение часто встречается среди владельцев предприятий, которые считают: «Моя компания – это я». После их ухода или продажи компании вполне может оказаться, что никакого истинного видения и не было!
9. Когда китайцы начнут производить шелковые галстуки по 1 доллару за штуку, – может, уже на следующей неделе, – нужно будет думать уже не о переменах, а закрывать компанию и отправляться домой.
Абсолютно верно. Тот, кто не способен бороться, отступит, а истинные предприниматели поймут, что нет времени для изменений – надо действовать незамедлительно. Может, этот западный производитель аксессуаров категории «люкс» должен закрыть свое производство и начать импортировать шелковые галстуки с ярлыком «made in China», дизайн которых создан в Нью-Йорке/Париже/ Мадриде/Милане…
10. Главная проблема – менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу необходимых преобразований, они бездействуют. Кажется, что даже рядовые сотрудники реагируют активнее их.
Этот феномен иногда называют «черной дырой» – центром компании, где безвозвратно исчезают идеи. Это типичная ситуация для компаний, в которых изменения планируются исключительно высшим руководством, как правило, с помощью внешних консультантов, которые следуют определенному шаблону. Затем об этих изменениях просто сообщают как о свершившемся факте менеджерам среднего звена, которые должны их реализовывать. Им можно посочувствовать, потому что на них оказывается давление и сверху, и снизу. Но при этом очень сложно убедить их в том, что можно изменить организационную культуру так, чтобы избежать многих иерархических проблем. Менеджеры среднего звена – настоящие жертвы корпоративного мира, подверженные стрессу, незащищенные, демотивированные, не информированные – и первые кандидаты на увольнение во время сокращений. А то, что рядовые сотрудники часто проявляют больше энтузиазма по поводу новых идей, можно объяснить тем, что от них не ждут активного участия в процессе преобразований, или их привлекают новшества и перспективы изменений, или они рассчитывают на возможные преимущества от изменений, но при этом довольно плохо представляют себе потенциальные проблемы и недостатки.
11. Если бы изменения могли привести к чему-то хорошему, не было бы нужды говорить об «управлении изменениями». А если перемены приведут к худшему?
Очень разумное рассуждение. Убедить сотрудника сменить крошечный душный кабинет на более просторный новый с видом на сад можно и без особых коммуникационных талантов и команды по управлению изменениями. Гораздо сложнее убедить людей в том, что у динамичной компании значительно больше шансов выжить и добиться успеха, чем у вялой и бездеятельной; что каждому придется потрудиться для осуществления этих изменений, но в итоге преимуществ будет намного больше, чем затрат; что каждый сотрудник сможет принять участие в процессе преобразований, а компания – позаботиться о тех из них, кто столкнется с негативными последствиями.
12. Закрыть компанию и вернуть свои деньги гораздо проще, чем заниматься всем этим сложным и дорогостоящим процессом преобразований.
Действительно, свободный рыночный капитализм иногда оправдывает подобную точку зрения, но только в самом крайнем случае. Владельцы капитала – лишь одни из заинтересованных лиц: другие, как правило, в состоянии сформулировать приемлемое видение и миссию, чтобы убедить владельцев (скорее, финансовые организации, которые являются истинными владельцами) в том, что стоимость их капитала возрастет, если оставить его в жизнеспособной компании с потенциально прибыльным будущим. Если в компании не осталось предпринимательского духа, лидеров и убедительной экономической цели, чтобы удержать эти ресурсы, тогда придется признать, что капитал, реальные активы и сотрудники найдут лучшее применение на другом предприятии.
13. Если нам приходится менять свои принципы и ценности, значит ли это, что раньше мы ошибались?
В каком-то смысле, да. Но, может, единственная ваша ошибка заключается в том, что вы меняетесь недостаточно быстро или недостаточно эффективно, чтобы создать наилучшие условия для выживания и успеха предприятия в будущем. А те компании, которые не признают необходимости перемен, вряд ли проживут долго, потому что их культура скоро перестанет соответствовать ценностям ее сотрудников и рынка.
14. В наши дни речь идет не о том, чтобы разработать желаемое видение для своей компании, а о том, что условия этого проклятого рынка заставляют нас развиваться в определенном направлении.
Абсолютно верно. Практически каждая компания страдает от иллюзии, что обладает гораздо большей властью над своей судьбой, чем на самом деле. И когда предприятие добивается определенного успеха, большинство руководителей стремятся еще больше расширить свою компанию с помощью приобретений, поглощений, союзов и «крупных сделок». Интересно, каким бы стал деловой мир, если бы все усилия и ресурсы, предназначенные для этих бессмысленных сделок, направить в MBV? Исследования и опыт свидетельствуют о наличии четкого ограничения размеров успешного предприятия – креативного, гибкого и ответственного перед своими сотрудниками, обеспечивающего им удовлетворение от работы, высокую самооценку, личностное развитие (и радость). MBV – логический и структурированный метод повышения жизнеспособности всех отделов компании, поскольку будущее настолько непредсказуемо, неподвластно контролю и во многом пугающе.
15. Должны ли лидеры и менеджеры всегда нанимать внешних консультантов или лучше положиться на собственные силы?
Как было отмечено в этой книге, мы придаем решающее значение деятельности координаторов изменений – опытных людей, умеющих налаживать межличностные взаимоотношения и процессы и не акцентирующих излишнее внимание на технических деталях работы. И мы также выделяем роль вдохновляющего лидера или динамичного руководителя перемен. Однако будут ли выполнять эти роли внешние или внутренние эксперты – зависит от конкретных обстоятельств. Главное, чтобы эти роли выполнялись успешно. Некоторые компании привыкли обращаться к внешним консультантам за помощью во внедрении технологических изменений, новых систем оценки качества, реорганизации отдела маркетинга, поэтому сотрудники не удивятся, если именно внешние консультанты примут участие в самом важном процессе преобразований – изменении корпоративной культуры. Но часто основная задача этих независимых экспертов – обеспечить психологическую поддержку тем, кто принимает решения (и брать на себя вину за решения, не нашедшие одобрения среди сотрудников). Если же в компании есть сотрудники, которые могут успешно провести, например, SWOT-анализ или подготовить стратегический план, или внедрить MBO, то ничего не помешает реализовать MBV (возможно, после небольшой подготовки под руководством внешних экспертов). Их преимущество состоит в том, что у них уже есть четкое представление о культуре компании. Эксперты по управлению персоналом часто лучше всего справляются с ролью координатора преобразований (но иногда оказываются наименее подходящими кандидатами на эту роль).
16. Что происходит, когда удается добиться от сотрудников согласия на внедрение некоторых ценностей и принципов, а владельцы вдруг продают компанию и выставляют людей на улицу?
Да, жизнь сложная штука, но никому не гарантирована постоянная работа, да и в этом нет необходимости. Прежде всего, не стоит чувствовать себя виноватым, когда обстоятельства, на которые вы не можете повлиять, причиняют людям боль. Ваши переживания вполне естественны, если вы действительно в некоторой степени ответственны за сложившуюся ситуацию и людей. Все, что вы можете сделать, – играть свою роль как можно лучше. Мы предлагаем вам (чтобы не быть голословными) использовать свой бесценный опыт в MBV для поддержания тех, кого ждет увольнение, укрепляя их веру в себя, в собственные таланты, а это важнейший фактор успеха в поиске новой работы, в изменении карьеры, приобретении новых навыков или в принятии любых других решений, которые они наметят для себя. Если вы это сделаете, вам будет, чем гордиться.
